非常营销·娃哈哈：中国成功的实战教案 精彩片段：
第九章 展望篇：较量才刚刚开始
3、“三全战役”
2002年的宗庆后达到了事业的一个新的顶峰：上半年度的饮料产销总量首度超过不可一世的可口可乐；乐百氏、健力宝、旭日升及养生堂等国内品牌的集体低迷，为娃哈哈凭空让出一块市场空间，纯净水和果奶的产销效益超过往年；新推出的茶饮料和果汁饮料均首战告捷；非常可乐在京广线以西及东北市场高歌猛进，有望超过百事可乐成为第二大碳酸饮料企业；庞大的全国产销布局行将完成……种种讯息都让人对这位步步高升的“中国饮料大王”许以期望。
然而，在宗庆后的心目中，真正的较量现在才刚刚开始。
康师傅、统一、可口可乐、百事可乐，四强环立，虎视眈眈，每一个对手都不容易被击败。
2001年以来，娃哈哈在维持纯净水、果奶、碳酸饮料等既得市场的基础上，又向果汁和茶饮料市场双线出击，与四大对手展开了短兵相接的“肉搏战”。在利用明星的广告造势上，人们便可以嗅到激烈的硝烟味：
百事可乐、可口可乐分别聘“天后”、“天王”张惠妹、谢霆锋为亚洲市场的形象代言人。娃哈哈则请动了同一重量级而更为火辣时尚的李玟、王力宏。统一茶饮料的广告主角是当今红遍亚太半边天的“音乐小子”周杰伦。康师傅绿茶则先后签下梁咏琪、苏有朋两位港台巨星为品牌代言人，并耗资上千万元为后者征选“最佳女主角”。娃哈哈不甘落后，同时推出“让你星路从此灿烂”的大型活动，公开为香港第一无厘头明星周星驰招募“新秀”。
而在市场终端，各种竞争手段更是火爆异常。中央电视台的国际网站便曾报道过这样一条新闻：在广州市场，自2001年秋天开始，某饮料品牌专门派人去各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，其实是用它们的产品“换回”娃哈哈的产品。并且还以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，该品牌为小店免费赠送了冰柜，每个月有奖励，还答应免费安装雨篷。当然，要想获得这样的“好处”，就得放弃销售娃哈哈冰红茶。这家公司还有许多“奖励措施”，凡保证不经营娃哈哈产品的小店，每月可获得5-10箱不等的冰红茶。
连一向拒绝价格战的可口可乐也在悄悄降低“身价”。2002年春节后，可口可乐采取加量不加价的方式连续推出1.5升和2.25升的可乐新包装，此举被业界视为是对汹汹而来的百事及非常可乐进行价格上的正面防御。
同时，饮料市场的诱人效益还将吸引更多的竞争者入局。近年，各种投资信息频频传来：新疆德隆购并汇源果汁，万向集团收购承德露露，中国最大的啤酒制造商青岛啤酒与日本朝日合作，投资上亿元涉足茶饮料。
此外，还有一个可能出现的状态是，随着饮料业态的衍变及流通模式的创新，现有的产业格局随时都可能被重新打破。如菲利普·科特勒所描述的：通常，对于公司来讲确定其竞争者似乎是一件容易的事。但公司的实际和潜在竞争者的范围是十分广泛的，公司被潜在竞争者所消灭的可能性要比被现有竞争者消灭的可能性大。科特勒举例说，富士公司经营胶卷业务，一直以来它把另一家日本胶卷制造商柯尼卡视为平生最大的对手。然而直到不久前，它才发现威胁公司未来生存的竞争者来自另外两家公司——佳能和索尼公司，它们发明的“无胶卷照相机”既能在电视接收器上显示图像，也能复制成照片，甚至可以抹去。这种来自胶卷产业以外的威胁要远远超过柯尼卡的任何营销攻击。事实上，在饮料食品行业，传统的品牌制造商已经受到来自沃尔玛、亚马逊等专业渠道商的威胁和冲击。
娃哈哈通过“资格赛”赢得了与跨国品牌平等较量的机会，同时，也赢得了成为国际品牌的可能性。娃哈哈是否能像日本丰田、韩国现代那样成为具有东方文化特征的国际品牌，成败与否在并不遥远的将来肯定会被揭晓。
2001年底，宗庆后向传媒公布了娃哈哈未来三年的营销战略构想：投入18亿元，发动“三全战役”。所谓“三全战役”，即全面开发市场，全面开发品种，全面启动市场。“三全”战略的提出，其实是宗庆后对中国饮料市场的一次战略判断。他认为，未来的竞争将是一场全面的战争，以单一产品打天下的饮料企业已经越来越难以获得生存和喘息的空间。这一战争将从以下几个方面对企业的竞争能力进行全方位的考验：企业品牌文化与价值观的认同、新产品的研发能力与市场话语权的争夺、营销网络的延伸与创新以及企业资本实力的比拼等等。
营销是一个非常容易让人迷路的事业。如亨利·福特在自传中所言，“经营家常常是被自己的成功打败的，因为他们太固执于过去的办法”。往往一种成功的营销模式催生出一家强大的企业，而这一模式又迅速成为束缚企业进一步强大的“黄金锁链”，在经验中沉沦，在模式中萎缩，这样的案例中外古今几乎俯拾皆是。娃哈哈所形成的强大的营销优势，成就了它在过去15年的辉煌，可是它是否适合未来的市场，则是一个大大的问号。此外，如此显著的优势特征在某种程度上也非常容易成为对手攻击的方面。
娃哈哈未来的营销之路，似乎有三个值得探讨的方向：