蓝海战略 精彩片段：
第三部分 执行蓝海战略 第七章 克服关键组织障碍
第七章 克服关键组织障碍
公司制定了可赢利商业模型的蓝海战略以后，就应该执行这个战略。当然，任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，公司也如个人一样，常常在将思想转化为行动时有困难，但与红海战略相比，蓝海战略更加意味着挑战现状，从与人雷同的价值曲线向低成本的战略转型，执行的难度就更大了。
企业经理们都向我们证明，挑战是严峻的。他们面临四大障碍。第一个障碍是认知上的，要唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。红海战略也许不是通向未来赢利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得过且过，那为什么还要自找麻烦呢？
第二个障碍是资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。
第三个障碍在于激励。如何激励关键人员快速有力地执行战略，脱离现状？这可能需要花上几年，而经理们没有那么多的时间。
最后一个障碍是公司政治上的。正如一个经理提到的，“在我们公司中，你可能还没来得及站起来就被撩倒了”。
虽然所有的公司都不同程度地遇到这些障碍，也许有些只面临其中几项障碍，但知道如何克服这些障碍才是降低组织风险的关键。由此引出了蓝海战略的第五项原则：克服关键组织障碍，推动蓝海战略的落实。
然而，为有效地达到这个目标，公司必须抛弃关于实施变革的传统经验，传统经验坚信变革越大，所需的资源和时间就越多。相反，你需要抛弃传统经验而采用我们所谓的“引爆点领导法”，它能使我们快速克服这些障碍，并在低成本地突破现状，并赢得员工的支持。
引爆点领导法在实践中的运用
以纽约市警察局（NYPD）为例，20世纪90年代它在公共部门执行了一项蓝海战略。比尔?布雷顿在1994年出任纽约市警察局长，他面临的重重困难是很少有人经历过。在90年代初，纽约市的谋杀案发生率居高不下，骗子、黑手党、持枪抢劫充斥各报刊头条。纽约市治安状况奇差，但布雷顿的预算却被冻结了。事实上，在历经三十多年的犯罪率持续增长之后，许多社会学家断言说纽约已经没有警察的权威了。纽约市民大声疾呼，一份纽约邮报的头条就尖刻地呼吁：“大卫该采取行动了”，这是直接呼吁当时的市长大卫?邓金斯迅速降低犯罪率的。然而可怜的薪水、危险的工作条件、过长的工作时间、晋职的无望，使纽约警察局的36000名警员士气跌落到谷底，更不用去说削减预算的影响、破旧的装备以及腐败问题了。
用商业术语来说，纽约警察局在经济上已经捉襟见肘，它的36000名雇员工资低下、激励不足；同时它的客户基础——纽约市民也怨声载道，而犯罪、恐惧和混乱的增加意味着业绩的快速下滑。警察部门内部的政治争斗更是雪上加霜。 总之，领导纽约警察局进行战略转型是一场远非多数管理者所能想象的管理恶梦，而竞争对手——指犯罪分子——力量强大而且气焰越来越嚣张。
然而在不到两年时间里，没有增加一分钱预算，布雷顿成功地将纽约转变为美国最安全的城市，他在治安管理中采用了蓝海战略，打破了红海状态，实现了治安管理方式的革命。在1994到1996年间，纽约警察局的“利润”跳跃式增长：重大案件减少了39％、谋杀案减少了50％、盗窃案减少了35％；赢得了“客户”：盖洛普民意调查显示民众对纽约警察局的信心由37％上升到73％；也赢得了雇员：内部调查显示警察局的工作满意度达到新高。正如一位巡警所说：“这家伙（布雷顿）把我们从走向地狱的路上拉了回来”。也许令人印象最深的这一变化不仅局限于布雷顿的任期内，纽约警察局的组织文化和战略发生了基础性转变，在布雷顿1996年离任后，犯罪率仍继续下降。
在突破现状的过程中，很少有公司的领导者面临布雷顿所经历的严峻挑战，更少有人能在这样的条件下获得布雷顿所创造的飞跃性的业绩，更不用说是在他遇到的如此苛刻的组织条件下。即使是杰克?韦尔奇，也花了十年和上亿美元来实现GE的重组和转型。
而且与传统经验不同的是，布雷顿是以极少的资源，在创纪录的时间里取得了这样突破性成果的：提升了雇员士气，为各方都创造了多赢的局面。而这并非布雷顿第一次在战略上扭转乾坤，而是他的第五次，其他四次也成功了。尽管他也面临许多经理人一致声称的、限制他们执行蓝海战略的所有四个障碍：雇员不能看到急剧变革之必要性的认知障碍；企业常见的资源障碍；员工灰心丧气的士气障碍；以及内外部抵制变革的政治障碍（见图7－1）。