案例（第五辑）：中国企业海外并购之困 精彩片段：
第六篇 第一学习
如何实施企业接班人计划
文/马瑞民
近些年来，以GE公司首席执行官韦尔奇让位，新CEO伊梅尔特成功主政为代表，有计划有条理地为组织寻找最高执行长官的接班人理论在西方获得了较快的发展并在实际执行中趋于成熟。但在我国，由于传统文化对企业文化的影响，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯。中国企业界和经济理论界对企业接班人计划的探讨最早源于2004年，中国企业发生了诸多企业家的“突然退休”和企业家的意外身亡事件。这些企业突然发现自己没有一个具备足够能力来掌舵并引领该企业继续奔跑的领军人，由此带来的企业内外部的震荡非同小可，中国企业的接班人计划的缺失也因此异常凸显。调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，缺乏科学的接班人培养机制。除了普遍缺乏接班人培养意识以外，中国企业还存在接班人素质差强人意，家族接班人分歧导致分裂，企业高层接班人无法脱离前任掌控等一系列问题。如果说前几年，接班人的话题只是概念，那么现在“接班人”问题已经是许多企业的当务之急了。
企业接班人计划，是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才(具有胜任关键管理位置潜力的内部人才)，并对这些高潜能人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。这种通过内部提升来有效地获取组织人力资源的方式是一项长期的系统工程，它需要企业进行科学系统的规划。研究显示，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。所谓“凡事预则立，不预则废”，接班人的选择和培养宜早不宜迟。专家建议，企业最起码要在现任高层管理者计划退休前4年就开始着手实施高层接班人计划。通用电气的前CEO韦尔奇用了7年的时间斟酌挑选他的接班人。雀巢CEO包必达从上任第一天开始就已经着手培养接班人。方太集团的创始人茅理翔早在交班前的七八年就开始对儿子茅忠群进行培训和教育，使其尽早独当一面。
接班人选拔的模式
企业的未来不可能完全由今天的领导者带到目的地，而是要靠未来的领导者。在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。综观国内外，接班人选拔的模式大致分为两类：要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，如引进富有经验的职业经理人。两种模式各有其优缺点和适用条件，并无截然的优劣之分。
1.内生式的接班人选拔模式
从企业内部或家族内部选择接班人的内生模式具有其独特的优点：
第一，企业自己培养或具有血缘纽带的接班人对企业忠诚度相对较高。能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间的表现优秀的员工，或者同创办者有着血缘关系，其忠诚度是较高的。这些接班人一旦成为企业的负责人，由于其命运与企业的发展息息相关，因而会长期坚持付出脑力和精力。而一个引进的接班人，一旦由于文化认同或者其他各方面的原因，如果不能在企业扎下根，则选择离开的机率较大。
第二，内生的接班人对所在行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。比如说，和供应商、客户、金融机构，都有密切的联系。因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。
第三，内生的接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要轻易改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。
第四，由于具有足够的人际资源，内生的接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。
企业处于以下情况时，可以考虑采用内生式的接班人选拔模式：
所在行业变化较为缓慢，为发展平稳的行业，且本企业已经在行业中树立了较为领先的地位；企业发展战略非常明确，内部各层面对于战略目标及相应行动计划都有较深刻的了解和认同；企业具备较为成熟的人才储备、培养机制，内部人才资源较为丰富。