在职场中，一定要懂得主动编织人脉。人脉需要你像蜘蛛一样，不停地去编、去织。

编织的方法就是：能帮助别人就帮助别人。你帮助别人的越多，别人欠你的就越多，即使对方不认为该还你人情，起码你也赚了一个好人缘。你不要奢望哪天你帮助过的每一个人都能够挺身而出帮你，哪怕在一些关键时刻他保持一个中立态度，不直接倒向你的对手，你也就赢了。

时时广结人缘，处处少树敌人。

如果整个公司的所有人都能或多或少得到过你比较实际的帮助，你在这个公司的实际暗能量是异常强大的。

继续深入探讨一下如何结一个好人缘。

很多人，尤其是有灵气的女孩儿，嘴巴特甜，善于通过说好话给人听，以期望获得好人缘。我想说，现在这个社会人心不古，一个人嘴巴越会说，人们通常越会觉得此人不靠谱，除非被拍马屁的人是个超级嫩雏儿。

行动上帮助别人，即使自己吃亏，只要吃的亏你能够承担，你也要傻乎乎地像雷锋一样去做，因为在一个充满欺诈的社会中，一个广植善意的人是最受欢迎，也是真正意义上最可怕的。

上善若水，利万物而不争。

即使是帮助别人也有讲究：多干点儿雪中送炭的事儿，少干点儿锦上添花的活儿。前者，对方会铭记你深刻而久远，后者，基本是廉价的过眼云烟。

不知不觉讲了那么一大堆理论，要讲的也已经讲完了。作为读者，你的任务却还没有完成，你至少还有一个问题需要回答。

简答题：以上故事中，翟璜是怎么巧妙收买任座人心的？

总之，以上故事最大的赢家还真不是魏文侯，而是翟璜！

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【温馨提醒】

《办公室实用暴力美学》尤其适合推荐给你的家人、交心的朋友，让他们在职场中真正获益，与此同时需要告诉你的是，此书尤其不适合在同事、领导在场时阅读。

我会每天在微信订阅号“相生金水”（或者扫描以下二维码）上推送“督促您践行这些智慧”系列精短文章，结合书的内容进行践行的督促，让您不再像之前读书那样读完一本书后仅有三分钟热度，这次要真正体现在自我蜕变的行动中，这样这本书才会有意义！

让书的作者成为你每天蜕变的监督者和指导者！

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《办公室实用暴力美学》【第一部】【第5节】坚决弥补诸葛亮的管理短板

继续讲魏文侯同志的革命往事。

同很多现在的私营企业主一样，魏文侯平时也喜欢小酌几杯，而且魏老板性情高雅，他喝酒绝对不会随便找个高级饭店、整个高级包间直接点菜喝酒吹牛x。

那他怎么喝？魏老板喜欢听着音乐喝，还不是听mp3、cd之类，必须要听他的私家乐队现场弹奏交响乐。可见魏文侯还是非常有小布尔乔亚情结的，他平时感觉快乐就忙东忙西，想喝酒了就放空自己，不想拥有太多情绪时，就一杯红酒配电影（主要欣赏经典电影插曲），在周末晚上，关上了手机，舒服窝在沙发里。

某日，魏文侯拉下属田子方对饮，魏总边喝边听音乐，他的音乐才能随着一杯又一杯红酒的下肚开始霸气侧漏了。

魏文侯突然对他面前的乐队厉声喝道：“这编钟的乐声不协调嘛！左边这位乐师，你的音乐表演太注重技巧，我希望看到你对音乐的属于你自己的理解，我希望感受到你自己在音乐中要表达的真实情感。我今年有32场音乐会，iwantyou——才怪！”

田子方笑了。

魏文侯问：“你笑什么？”

田子方说：“臣下我听说，作为一家大型文化出版业集团的老板，你只要懂得培养和任用音乐专业能力过硬的得力中层把关即可，不必亲自懂得乐音。现在您精通音乐，公司每个艺人的每张专辑中的每首单曲你都要亲自参与编曲制作，我担心您会疏忽了培养得力中层这个更大的职责。”

魏文侯点着脑袋，打着酒嗝说道：“还真是这个道理！”

任何一个组织，不管是企业还是机关事业单位，人才梯队的培养很重要，既然有了自上至下的组织架构，那大家就要各司其职，帅才就要有帅才的任务，将才更该有将才的权责。

由一线业务和技术做起，而后又成长起来的高层管理者，往往在官居高位后忍不住还要“居高临下”地亲自插手一线业务，一般是两种可能，一个是不能克服潜意识里深深的虚荣心，要享受老大指挥小弟的那种存在感，还有一个就是处于责任心，始终不放心。

现实生活中，往往很多人支持这种做法，所谓“不脱离群众”、“始终脚踏实地”、“亲力亲为”等等很美好的说辞，岂不知，他们这些领导应该把更多的精力放在带团队、培养中层和复制人才上面。

当一个单位的大小事情都离不开某一个人的时候，这个单位就属于比较低级的人治模式，哪天此重要人物因某种原因不得不离开时，该单位就会遭遇重创。

讲到这里，不得不提一个伟大的、一贯光荣而正确的、忠诚的、“状多智而近妖”（这是鲁迅对此人的评价）的职业经理人——诸葛亮同学。

关于他精彩的一系列故事此处不做任何讲述，因为在本节的这个话题中，他是反面教材。

诸葛孔明同学在蜀汉晚期共有五次北伐，每次都是亲自部署到师级还不够，甚至都亲自指挥到连排级了。打仗的时候粮草虽然说很重要，但是总经理还要兼行政部经理未面有点儿太过分了，毕竟他是当时国内三大超级经济体之一的ceo，他的实权是远远超过后来的西南局第一书记邓小平同志的。

他的铁杆部下马谡（念“素”音）整日里跟着他喝茶坐而论道，大谈管理之道，他却从来没有让马谡同学亲临一线战场，熟悉一线业务。某天单位缺人的时候，直接派到街亭子公司当总经理，而且是急茬儿，和垄断国企曹魏集团的司马懿副总外加百战百胜的张合主管一起正面pk业务。

马谡的死真的仅仅是因为他自己的错误吗？如果说他的错误在于没有实战经验，请问诸葛老总，在街亭之战前你有彻底放权给马谡让他亲自去带兵实践甚至实战过吗？

诸葛亮还有一个管理上的思维短板——他错误地理解了“培养”。

晚年身体不济的他，也意识到了自己继任者的能力问题，于是把毕生所学全面系统整理了一套内部流通版的超级业务手册，给了姜维老师等人，让他们去学习。

很多的管理者都有和诸葛亮一样的想法：就像西方某些国家把民主精简为选举一样，他们把培养精简为高质量的培训。他们受西方管理理念的影响，盲目推崇流程化与制度化，每个岗位有详细的权责描述书，做业务的有流程规范手册，培养新人有个“xx公司业务常见的100个问题的问答”……

这些是必要但不充分条件。这些再加一个领导指挥下的一线操作经验，才叫“带团队”。后者往往大于前者。没有前者，后者是野路子，蛮干；没有后者，纸上谈兵。